Vikipediya

Ishga qabul qilish

(Recruitmentdan yoʻnaltirildi)

Ishga qabul qilish (ing. recruitment) – bu tashkilot ichidagi ish joylariga (doimiy yoki vaqtinchalik) nomzodlarni aniqlash, qidirish, saralash, saralash va suhbatlashishning umumiy jarayoni . Ishga qabul qilish, shuningdek, toʻlanmagan rollar uchun shaxslarni tanlash bilan bogʻliq jarayonlardir. Menejerlar, inson resurslari boʻyicha generalistlar va ishga yollash boʻyicha mutaxassislarga ishga yollash topshirilishi mumkin, lekin baʼzi hollarda jarayonning bir qismini bajarish uchun davlat sektoridagi bandlik, tijorat yollash agentliklari yoki mutaxassis qidiruv boʻyicha maslahat xizmatlaridan foydalaniladi. Ishga yollashning barcha jihatlarini qoʻllab-quvvatlaydigan Internetga asoslangan texnologiyalar, jumladan, sunʼiy intellektdan (AI) foydalanish keng tarqaldi.[1]

Buyuk Britaniya armiyasi uchun yollash plakati

Jarayon

tahrir
  • Yangi ish oʻrinlari yoki sezilarli darajada oʻzgartirilgan ishlar uchun ish tahlili . Bu ish uchun talab qilinadigan yoki qidirilayotgan bilim, koʻnikma, qobiliyat va boshqa xususiyatlarni (KSAO) hujjatlashtirish uchun qabul qilinishi mumkin. Ulardan tegishli maʼlumotlar shaxs spetsifikatsiyasida olinadi.[2]
  • Manba – nomzodlarni jalb qilish yoki aniqlash
  • Skrining va tanlash – toʻgʻri nomzodni tanlash, suhbatlashish va ishga olish.
 
Gretsiyaning Afina shahrida boʻsh ish oʻrinlari yarmarkasi

Manba

tahrir

Manba – bu boʻsh ish oʻrinlarini toʻldirish uchun nomzodlarni jalb qilish va aniqlash uchun bir yoki bir nechta strategiyalardan foydalanish. Bu ish portallari, mahalliy yoki milliy gazetalar, ijtimoiy media, biznes ommaviy axborot vositalari, mutaxassislarni ishga olish boʻyicha ommaviy axborot vositalari, professional nashrlar, oyna eʼlonlari, bandlik markazlari, martaba yarmarkalari yoki turli xil ommaviy axborot vositalaridan foydalangan holda ichki va / yoki tashqi ishga qabul qilish reklamasini oʻz ichiga olishi mumkin. Internet orqali yoʻllar.

Shu bilan bir qatorda, ish beruvchilar boshqa yoʻl bilan tanqis boʻlgan nomzodlarni topish uchun ishga qabul qilish boʻyicha maslahatxonalar yoki agentliklardan foydalanishlari mumkin – ular koʻp hollarda hozirgi lavozimlaridan mamnun boʻlishi mumkin va faol ravishda koʻchib oʻtishni xohlamaydilar. Nomzodlar uchun ushbu dastlabki tadqiqot, shuningdek, ismlarni yaratish deb ataladi – potentsial nomzodlar uchun kontakt maʼlumotlarini ishlab chiqaradi, ularni ishga yollovchi ehtiyotkorlik bilan bogʻlashi va tekshirishi mumkin.[2]

Yoʻnaltiruvchi ishga olish dasturlari

tahrir

Yoʻnaltiruvchi ishga olish dasturlari tashqi shaxslarga ham, xodimlarga ham ish oʻrinlarini toʻldirish uchun nomzodlarni yuborish imkonini beradi. Onlayn, ular ijtimoiy tarmoqlardan foydalanish orqali amalga oshirilishi mumkin.

Xodimga yoʻllanma

tahrir

Xodimga yoʻllanma – bu mavjud xodim tomonidan tavsiya etilgan nomzod. Bu baʼzan deb ataladi . Mavjud xodimlarni munosib nomzodlarni tanlash va yollash uchun ragʻbatlantirish quyidagilarga olib keladi:

  • Nomzod sifati yaxshilandi („mos“). Xodimlarni yoʻnaltirish mavjud xodimlarga nomzodlarni koʻrish, tanlash va yoʻnaltirish imkonini beradi, xodimlarning ishsizlanish darajasini pasaytiradi; tavsiyanomalar orqali ishga qabul qilingan nomzodlar, odatda, ish kengashlari va boshqa manbalar orqali yollangan nomzodlarga qaraganda 3 baravar koʻproq qolishadi. Nomzod va yoʻnaltiruvchi xodim oʻrtasidagi yakkama-yakka toʻgʻridan-toʻgʻri munosabatlar va amalga oshiriladigan bilim almashinuvi nomzodga kompaniya, uning biznesi, ariza berish va ishga olish jarayoni haqida kuchli tushunchani rivojlantirishga imkon beradi. Shu tariqa, nomzod oʻzining yaroqliligi va muvaffaqiyatga erishish ehtimolini, shu jumladan „mos kelishini“ baholashga imkon beradi.
  • Ilgari skrining va tanlash jarayonini oʻtkazgan uchinchi tomon xizmat koʻrsatuvchi provayderlarning sezilarli xarajatlarini kamaytiradi. 2013-yil aprel oyida Crainʼs nashrida chop etilgan maqolada kompaniyalarga ochiq lavozimlarga „mukammal“ mos keladigan kamdan-kam nomzodlar boʻlgan binafsha rangli sincaplarni ishga olish jarayonini tezlashtirish uchun xodimlarga murojaat qilishni tavsiya qildi.[3]
  • Xodim odatda yoʻllanma bonusini oladi va u iqtisodiy jihatdan samarali ekanligi keng eʼtirof etiladi. Global xodimlarni yoʻnaltirish indeksi 2013 soʻrovi shuni koʻrsatdiki, ishtirokchilarning 92 foizi xodimlarni yollashning eng yaxshi manbalaridan biri sifatida qayd etilgan.[4]
  • Nomzodlar sifati yaxshilangani va intervyudan ish taklifiga oʻtish stavkalari oshgani sayin, intervyuga sarflangan vaqt miqdori kamayadi, bu esa kompaniya xodimlarining sonini soddalashtirish va undan samarali foydalanish mumkinligini anglatadi. Marketing va reklama xarajatlari kamayadi, chunki mavjud xodimlar doʻstlari, oilasi va hamkorlarining mavjud shaxsiy tarmoqlaridan potentsial nomzodlarni oladilar. Aksincha, uchinchi tomon ishga yollash agentliklari orqali yollash agentlik topuvchining 20-25% toʻlovini oladi – yillik maoshi 100 ming dollar boʻlgan xodim uchun 25 ming dollardan oshishi mumkin.

Biroq, kamroq korporativ ijodkorlik xavfi mavjud: haddan tashqari bir xil ishchi kuchi „yangi gʻoyalar yoki innovatsiyalarni ishlab chiqara olmaslik“ xavfi ostida.[5]

Ijtimoiy tarmoq havolasi

tahrir

Dastlab, xodimlarning ijtimoiy tarmogʻidagilarga ish eʼlonlarini ommaviy ravishda elektron pochta orqali yuborishga javoblar skrining jarayonini sekinlashtirdi.[6]

Buni yaxshilashning ikkita usuli:

  • Xodimlar foydalanishi uchun ekran vositalarini yaratish, garchi bu „vaqtsiz qolgan xodimlarning ish tartibiga“ xalaqit bersa-da[6]
  • „Xodimlar oʻz obroʻsini tavsiya qilayotgan kishi uchun xavf ostiga qoʻyganlarida“[6]

Skrining va tanlash

tahrir

Turli xil psixologik testlar turli xil KSAOʻlarni, jumladan, savodxonlikni baholashi mumkin. Jismoniy qobiliyatni oʻlchash uchun baholashlar ham mavjud. Ishga qabul qiluvchilar va agentliklar nomzodlarni filtrlash uchun ariza beruvchilarni kuzatish tizimlaridan, shuningdek, psixometrik testlar va ishlashga asoslangan baholash uchun dasturiy vositalardan foydalanishlari mumkin.[7] Koʻpgina mamlakatlarda ish beruvchilar skrining va tanlash jarayonlari teng imkoniyatlar va axloqiy meʼyorlarga mos kelishini taʼminlash uchun qonuniy majburiyatlarga ega.[2]

Ish beruvchilar, shaxslararo yoki jamoaviy etakchilik[8] kabi yumshoq koʻnikmalarni oʻz ichiga olgan nomzodlarning qiymatini va oʻz faoliyatini davom ettirish uchun zarur boʻlgan harakat darajasini[9] tan olishlari mumkin, ammo koʻpchilik ish beruvchilar hali ham 70 daraja talablarini inobatga olish uchun qoʻllamoqda. Muqobil yoʻnalishlar boʻyicha malakali million ishchilar (STARlar) bu koʻnikmalarning koʻpchiligiga ega.[10] Darhaqiqat, koʻplab kompaniyalar, shu jumladan transmilliy tashkilotlar va turli millatlardan yollanganlar, nomzodning kompaniya madaniyati va umuman tashkilotga mos kelishi haqida tashvishlanadilar.[11][12] Kompaniyalar va ishga yollash agentliklari nomzodlarni shaxsan taklif qilmasdan, ushbu koʻnikmalarni payqashning bir usuli sifatida video skriningga murojaat qilmoqdalar.[13]

Tanlov jarayoni koʻpincha Tomas Edisonning ixtirosi deb daʼvo qilinadi.[14]

Imkoniyati cheklangan nomzodlar

tahrir

Nogironlik soʻzi koʻpchilik ish beruvchilar uchun bir nechta ijobiy maʼnolarga ega. Tadqiqotlar shuni koʻrsatdiki, ish beruvchining notoʻgʻri munosabati birinchi qoʻl tajribasi va ishchi[15] va ishga qabul qilish toʻgʻrisida qaror qabul qilgan ish beruvchiga tegishli yordam bilan taʼsir qilish orqali yaxshilanadi. Aksariyat kompaniyalarga kelsak, pul va ishning barqarorligi nogiron xodimning mahsuldorligiga hissa qoʻshadigan ikkita omil boʻlib, bu oʻz navbatida biznesning oʻsishi va muvaffaqiyatiga tengdir. Nogiron ishchilarni yollash kamchiliklardan koʻra koʻproq afzalliklarga olib keladi.[16] Nogiron ishchining kundalik ishlab chiqarishida farq yoʻq.[17] Vaziyatlarini hisobga olgan holda, ular boshqa xodimlarga qaraganda atrof-muhitga moslashish va jihozlar bilan tanishish, muammolarni hal qilish va qiyinchiliklarni engish imkonini beradi. Amerika Qoʻshma Shtatlari Ichki Daromad Xizmati (IRS) kompaniyalarga, agar ular muvofiqlik mezonlariga javob bersa, nogironlar uchun kredit beradi.[18]

Turli xillik

tahrir

Koʻpgina yirik korporatsiyalar global iqtisodiyotda muvaffaqiyatli raqobat qilish uchun yollashda xilma -xillik zarurligini tan oladilar.[19] Muammo „mavjud xodimlarga oʻxshash“[20] xodimlarni yollashdan qochish, shuningdek, turli xil ishchi kuchini saqlab qolish va ularni tashkilotga qoʻshish uchun inklyuziya strategiyalari bilan ishlashdir.

Ishga qabul qilish xavfsizroq

tahrir

„Xavfsiz ishga yollash“ „xavfsiz madaniyatni, shu jumladan bolalar va himoyaga muhtoj kattalar bilan ishlaydiganlar ustidan nazorat va nazoratni“ targʻib qilish va amalga oshirishga qaratilgan tartiblarni anglatadi.[21] NSPCC xavfsizroq ishga yollashni shunday tasvirlaydi

Sizning xodimlaringiz va ko'ngillilaringiz bolalar va yoshlar bilan ishlashga mos kelishiga ishonch hosil qilish uchun bir qator amaliyotlar. Bu xavfsiz va ijobiy muhit yaratish va bolalarni zararlardan himoya qilish majburiyatini qabul qilishning muhim qismidir.[22]

Angliya va Uelsda Taʼlim Departamenti tomonidan chiqarilgan qonuniy yoʻriqnoma taʼlim kontekstida qanday qilib xavfsizroq yollash kerakligini koʻrsatadi.[23]

Ishga yollash jarayoni autsorsing

tahrir

Ishga qabul qilish jarayonining autsorsingi (RPO) biznes jarayonlari autsorsingining (BPO) bir shakli boʻlib, unda kompaniya oʻzining yollash jarayonining toʻliq yoki bir qismini boshqarish uchun uchinchi tomon provayderini jalb qiladi.[24]

Yondashuvlar

tahrir

Ichki ishga yollash yoki ichki harakatchanlik[25] (ichki yollovchilar bilan adashtirmaslik kerak) nomzodning xuddi shu tashkilotda yangi ishga joylashish uchun, ehtimol lavozimga koʻtarilish yoki martaba bilan taʼminlash uchun mavjud ishchi kuchidan tanlanishi jarayonini anglatadi. rivojlanish imkoniyati yoki muayyan yoki shoshilinch tashkiliy ehtiyojni qondirish. Afzalliklar tashkilotning xodim bilan tanishligi va ularning hozirgi ishida namoyon boʻladigan vakolatlari va ushbu xodimga ishonishga tayyorligini oʻz ichiga oladi. Bu tezroq boʻlishi mumkin va birovni ichki ishga yollash uchun arzonroq boʻlishi mumkin.

Koʻpgina kompaniyalar xodimlarni ichki yollash yoki ragʻbatlantirishni tanlashadi. Bu shuni anglatadiki, umumiy mehnat bozorida nomzodlarni qidirish oʻrniga, kompaniya oʻz xodimlaridan birini ushbu lavozimga yollashga qaraydi. Kompaniyalar koʻpincha yangi xodimlarni sotib olish xarajatlari, shuningdek, kompaniyalar oʻz xodimlarining ish joyidagi samaradorligi toʻgʻrisida oldindan maʼlumotga ega boʻlganligi sababli tashqi nomzoddan koʻra ichki nomzodni yollashni tanlaydilar.[26] Bundan tashqari, ichki yollash koʻnikma va bilimlarni rivojlantirishni ragʻbatlantirishi mumkin, chunki xodimlar kompaniyada uzoqroq martaba olishni kutishadi.[26] Biroq, xodimni lavozimga koʻtarish, koʻtarilgan xodimning oldingi lavozimida keyinchalik toʻldirilishi kerak boʻlgan boʻshliqni qoldirishi mumkin.[27] Anʼanaga koʻra, ichki ishga qabul qilish ichki ish eʼlonlari orqali amalga oshiriladi.[28] Ichkarida yollashning yana bir usuli – bu xodimlarni yoʻnaltirishdir. Mavjud xodimlarning yaxshi mavqega ega boʻlishi, hamkasblarini ish joyiga tavsiya qilish koʻpincha ishga qabul qilishning afzal usuli hisoblanadi, chunki bu xodimlar tashkilotning qadriyatlarini, shuningdek, hamkasblarining ish axloqini bilishadi.[27] Baʼzi menejerlar muvaffaqiyatli tavsiyanomalarni taqdim etgan xodimlarni ragʻbatlantirishadi.[27]

Nomzodlarni tashqaridan qidirish – ishga qabul qilishda yana bir variant. Bunday holda, ish beruvchilar yoki ishga qabul qilish qoʻmitasi potentsial ishga nomzodlarni oʻz kompaniyasidan tashqarida qidiradi. Tashqaridan yollashning afzalliklari shundaki, u koʻpincha kompaniyaga yangi gʻoyalar va istiqbollarni olib keladi.[26] Shuningdek, tashqi ishga yollash ariza beruvchilar uchun ichki yollashdan koʻra koʻproq imkoniyatlar ochadi.[26] Iqtisodiyot va mehnat bozori sharoitlari kompaniyaning munosib nomzodlarni topish va jalb qilish qobiliyatiga taʼsir qiladi.[27] Potentsial nomzodlarga ish oʻrinlari haqida maʼlum qilish uchun kompaniyalar odatda oʻz ish joylarini turli yoʻllar bilan reklama qiladilar. Bu mahalliy gazetalar, jurnallar va onlayn reklamalarni oʻz ichiga olishi mumkin.[27] Tadqiqotlar shuni taʼkidladiki, ijtimoiy media tarmoqlari ish izlovchilar va yollovchilarga boshqa mutaxassislar bilan arzon bogʻlanish imkoniyatini taklif qiladi. Bundan tashqari, LinkedIn kabi professional tarmoq veb-saytlari ish izlovchilarning biografik rezyumelarini koʻrib chiqish va ular faol ish qidirmasa ham, ularga toʻgʻridan-toʻgʻri xabar yuborish imkoniyatini taklif qiladi.[29] Ayniqsa, oʻrta va oʻrta taʼlimdan keyingi maktablarda boʻsh ish oʻrinlari yarmarkalarida qatnashish tashqi nomzodlarni ishga olishning yana bir usuli hisoblanadi.[28]

Xodimlarni yoʻnaltirish dasturi – bu mavjud xodimlar taklif qilingan ish uchun boʻlajak nomzodlarni tavsiya qiladigan tizimdir va odatda, agar taklif qilingan nomzod ishga qabul qilingan boʻlsa, xodim pul mukofotini oladi.[30]

Niche firmalari oʻz nomzodlari bilan doimiy aloqalarni oʻrnatishga eʼtibor qaratadilar, chunki bir xil nomzodlar oʻz martabalari davomida koʻp marta joylashtirilishi mumkin. Onlayn manbalar oʻziga xos ishga yollovchilarni topishga yordam berish uchun ishlab chiqilgan.[31] Niche firmalari, shuningdek, oʻz sohalarida (masalan, energetika sanoati) bandlikning aniq tendentsiyalari boʻyicha bilimlarni rivojlantiradi va qarish va uning sanoatga taʼsiri kabi demografik siljishlarni aniqlashga qodir.[32]

Ijtimoiy yollash – bu ishga yollash uchun ijtimoiy tarmoqlardan foydalanish. Koʻproq odamlar internetdan foydalanayotgani sababli, ijtimoiy tarmoq saytlari yoki SNS kompaniyalar tomonidan abituriyentlarni yollash va jalb qilish uchun tobora ommalashib borayotgan vositaga aylandi. Tadqiqotchilar tomonidan olib borilgan tadqiqot shuni koʻrsatdiki, Kipr kompaniyalarining 73,5 foizi SNS-da akkauntga ega, eng keng tarqalganlari Facebook, LinkedIn va Twitterdir .[33] Ishga qabul qilishda SNS-dan foydalanish bilan bogʻliq koʻplab afzalliklar mavjud, masalan, birovni yollash uchun zarur boʻlgan vaqtni qisqartirish, xarajatlarni kamaytirish, koʻproq „kompyuter savodli, oʻqimishli yoshlar“ni jalb qilish va kompaniyaning brend imidjiga ijobiy taʼsir koʻrsatish.[33] Biroq, baʼzi kamchiliklarga kadrlar boʻyicha mutaxassislarni oʻqitish va ijtimoiy yollash uchun tegishli dasturiy taʼminotni oʻrnatish xarajatlarining oshishi kiradi.[33] Ushbu amaliyot bilan bogʻliq huquqiy muammolar ham mavjud, masalan, ariza beruvchilarning shaxsiy hayoti, SNS maʼlumotlariga asoslangan kamsitish va arizachining SNS haqidagi notoʻgʻri yoki eskirgan maʼlumotlar.[33]

Mobil yollash – bu nomzodlarni jalb qilish, jalb qilish va konvertatsiya qilish uchun mobil texnologiyalardan foydalanadigan ishga olish strategiyasidir.

Baʼzi yollovchilar ish izlovchilardan toʻlovlarni qabul qilish orqali ishlaydi va buning evaziga ularga ish topishda yordam beradi. Bu baʼzi mamlakatlarda, masalan, Buyuk Britaniyada noqonuniy hisoblanadi, bunda ishga yollovchilar oʻz xizmatlari uchun nomzodlardan toʻlov olmasliklari kerak (garchi LinkedIn kabi veb-saytlar ish qidirish bilan bogʻliq yordamchi xizmatlar uchun haq olishi mumkin). Bunday yollovchilar koʻpincha oʻzlarini yollovchilar emas, balki „shaxsiy marketologlar“ va „ishga ariza berish xizmatlari“ deb atashadi.

Analitik ierarxiya jarayoni (AHP) kabi koʻp mezonli qarorlarni tahlil qilish[34] vositalaridan foydalanish va uni anʼanaviy ishga olish usullari bilan birlashtirish, koʻrib chiqilishi kerak boʻlgan bir nechta mezonlar mavjud boʻlganda yoki ariza beruvchilarda qaror qabul qilishda yordam berish orqali qoʻshimcha afzalliklarni beradi. oldingi tajriba; masalan, universitetni yangi bitirganlarni ishga qabul qilish.[35]

Ish beruvchilar jozibador malakali daʼvogarlar imkoniyatlarini oshirish yoʻli sifatida ilgari rad etilgan nomzodlarni qayta ishga olishlari yoki nafaqaga chiqqan xodimlarni ishga olishlari mumkin.

Koʻp bosqichli ishga yollash modeli

tahrir

Ishga qabul qilish hajmi yuqori boʻlgan baʼzi kompaniyalarda koʻp bosqichli ishga olish modelini koʻrish odatiy holdir, bu yerda samaradorlikka erishish uchun turli kichik funksiyalar birlashtiriladi.

Uch bosqichli ishga yollash modeliga misol:

  • 1-darajali – Aloqa/yordam stoli – Bu daraja ishga qabul qilish boʻyicha soʻrovlar yuboriladigan birinchi aloqa nuqtasi sifatida ishlaydi. Agar soʻrovlar bajarilishi oson boʻlsa yoki tabiatan soʻrovlar boʻlsa, hal qilish ushbu bosqichda amalga oshirilishi mumkin.
  • 2-darajali – maʼmuriyat – bu daraja asosan boshqaruv jarayonlarini boshqaradi
  • 3-bosqich – jarayon – bu bosqich jarayonni va soʻrovlar qanday bajarilishini boshqaradi

General

tahrir

Tashkilotlar kimni yollashini, shuningdek, bu ishga qabul qilish qachon, qayerda va qanday amalga oshirilishi kerakligini aniqlash uchun oʻzlarining yollash strategiyalarini belgilaydilar.[36] Umumiy yollash strategiyalari quyidagi savollarga javob beradi:[37]

  • Qaysi turdagi shaxslar nishonga olinishi kerak?
  • Ishga qabul qilish haqida qanday xabar etkazilishi kerak?
  • Maqsadli shaxslarga qanday qilib eng yaxshi erishish mumkin?
  • Ishga qabul qilish kampaniyasi qachon boshlanishi kerak?
  • Saytga tashrif buyurishning tabiati qanday boʻlishi kerak?

Amaliyotlar

tahrir

Tashkilotlar yollash maqsadlarini ishlab chiqadilar va yollash strategiyasi shu maqsadlarga amal qiladi. Odatda, tashkilotlar ishga yollashdan oldingi va keyingi maqsadlarni ishlab chiqadi va bu maqsadlarni yaxlit yollash strategiyasiga kiritadi.[37] Tashkilot ishga yollash strategiyasini qoʻllaganidan soʻng, u ishga yollash faoliyatini amalga oshiradi. Bu, odatda, boʻsh lavozimni reklama qilishdan boshlanadi.[38]

Professional uyushmalar

tahrir

Inson resurslari boʻyicha mutaxassislar uchun koʻplab professional uyushmalar mavjud. Bunday uyushmalar odatda aʼzolar maʼlumotnomalari, nashrlar, muhokama guruhlari, mukofotlar, mahalliy boʻlimlar, sotuvchilar bilan aloqalar, hukumat lobbisi va ish kengashlari kabi imtiyozlarni taklif qiladi.[39]

Kasbiy uyushmalar, shuningdek, inson resurslari boʻyicha mutaxassislar uchun ishga yollash resursini taklif qiladi.[40]

Ishga qabul qilishda korruptsion amaliyotlar

tahrir

Amerika Qoʻshma Shtatlarida Teng Bandlik Imkoniyatlari Komissiyasi taqiqlangan bandlik siyosati/amaliyotlari uchun koʻrsatmalarni oʻrnatdi. Ushbu qoidalar irqi, rangi, dini, jinsi, yoshi, nogironligi va hokazolarga koʻra kamsitishning oldini olishga xizmat qiladi[41] Biroq, ishga qabul qilish etikasi koʻplab boshqa axloqsiz va korruptsion amaliyotlarga moyil boʻlgan biznes sohasidir.[42] Korruptsiyaga qarshi keng koʻlamli mustaqil komissiya (IBAC) maʼlumotlariga koʻra, ishbilarmonlik odob -axloqi ishga qabul qilishning muhim tarkibiy qismidir; malakasiz doʻstlar yoki oilani yollash, muammoli xodimlarni kompaniya orqali qayta ishlashga ruxsat berish va nomzodlarning kelib chiqishini toʻgʻri tasdiqlamaslik biznes uchun zararli boʻlishi mumkin.[43]

Axloqiy va xavfsizlik bilan bogʻliq boʻlgan lavozimlarga yollashda, odatda, butun kompaniya uchun halokatli oqibatlarga olib kelishi mumkin boʻlgan qarorlarni individual xodimlar qabul qiladilar. Xuddi shunday, rahbarlik lavozimlariga koʻpincha kompaniya favqulodda vaziyatlarda, masalan, jamoatchilik bilan aloqalar kabuslari, tabiiy ofatlar, pandemiyalar yoki sekinlashgan iqtisodiyot kabi qiyin qarorlar qabul qilish vazifasi yuklanadi. Nomaqbul madaniyatlar haqida sarlavhalarni yaratgan korxonalar yangi xodimlarni yollashda ham qiyin boʻlishi mumkin.[44] Kompaniyalar ishga qabul qilish jarayonlari, ishga joylashishdan oldingi skrining, shaxsiyat testlari, ishga kirishish, oʻqitish va xulq-atvor kodeksini yaratish kabi vositalardan foydalangan holda korruptsiyani minimallashtirishga intilishi kerak.[42]

Germaniyada universitetlar, garchi davlat ish beruvchilari boʻlsalar ham, odatda, doimiy professorlardan (verbeamtete Hochschullehrer) tashqari, koʻpchilik boʻsh ish oʻrinlarini, ayniqsa, ilmiy lavozimlar (oʻqituvchilik va/yoki tadqiqot)ni eʼlon qilishlari shart emas. Shu bilan birga, diskriminatsiyaga qarshi choralar va teng imkoniyatlar (garchi Yevropa Ittifoqi doirasida zarur boʻlsa-da) faqat eʼlon qilingan ishlarga va ish eʼlonining matniga nisbatan qoʻllanadi.[45]

Ishga yollash kompaniyalari

tahrir
  • Bandlik agentliklari roʻyxati
  • Ish bilan taʼminlash uchun veb-saytlar roʻyxati
  • Ijrochi qidiruv kompaniyalari roʻyxati
  • Vaqtinchalik bandlik agentliklari roʻyxati

Manbaalar

tahrir
  1. ↑ Sulich, Adam (2016-02-06). „Mathematical models and non-mathematical methods in recruitment and selection processes“. Reviewed Papers from 17th International Conference. 1-jild. Mekon 2015. ISBN 978-80-248-3684-3.
  2. ↑ 2,0 2,1 2,2 [1], Acas. Accessed 7 March 2017
  3. ↑ Kramer, Mary. „Need to fill jobs? Don't hunt the 'purple squirrel'“. Crain's Detroit Business (2013-yil 7-aprel). Qaraldi: 2016-yil 10-iyun.
  4. ↑ ZALP Global Employee Referral Index 2013 Survey. „ZALP unleashes the power of Employee Referrals“. ZALP.com. 2017-yil 1-martda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2022-yil 30-sentyabr.
  5. ↑ Sarah Kathryn Stein. „Distinguishing Round from Square Pegs: Predicting Hiring Based on Pre-hire Language Use“.
  6. ↑ 6,0 6,1 6,2 Zielinski. „HR Technology: Referral Booster“. Society For Human Resource Management (SHRM) (2013-yil 1-mart).[sayt ishlamaydi]
  7. ↑ Teacher’s Guide to Performance-Based Learning and Assessment. „What is Performance-Based Learning and Assessment, and Why is it Important“, Chapter 1, ISBN 0871202611
  8. ↑ „SULICH Adam; Mathematical models and non-mathematical methods in recruitment and selection processes“. www.academia.edu. Qaraldi: 2016-yil 1-fevral.
  9. ↑ Siegling, Alex B.; Ng-Knight, Terry; Petrides, Konstantinos V. (2019). „Drive: Measurement of a sleeping giant“ (PDF). Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 71-jild, № 1. 16–31-bet. doi:10.1037/cpb0000123. ISSN 1939-0149.
  10. ↑ Auguste, Byron. „The majority of Americans lack a college degree. Why do so many employers require one?“. The Washington Post (2021-yil 20-iyul). Qaraldi: 2021-yil 24-sentyabr.
  11. ↑ Hays Quarterly Report Sharing our recruiting know-how, Nick Deligiannis, April – June 2012
  12. ↑ Barrick, Murray R.; Parks-Leduc, Laura (2019-01-21). „Selection for Fit“. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 6-jild, № 1. 171–193-bet. doi:10.1146/annurev-orgpsych-012218-015028. ISSN 2327-0608.
  13. ↑ „How companies and not-for-profit organisations can benefit from video interviewing - TeloInterview“. telointerview.com. 2018-yil 12-yanvarda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2018-yil 12-yanvar.
  14. ↑ „Lost lessons from the history of the job interview“. Recruiting Resources: How to Recruit and Hire Better (2016-yil 27-yanvar). Qaraldi: 2019-yil 22-dekabr.
  15. ↑ Darling, Peter (Aug 2007). „Disabilities and the Workplace“. Business NH Magazine. 24-jild, № 8. 28-bet.
  16. ↑ N/A. „Discussion: Advantages, Disadvantages, and Statistics“. Valdosta State University. Qaraldi: 2014-yil 7-aprel.
  17. ↑ „General discussion topics in recruitment“.
  18. ↑ N/A. „Tax Benefits for Businesses Who Have Employees with Disabilities“. IRS. Qaraldi: 2014-yil 7-aprel.
  19. ↑ Forbes
  20. ↑ For example, when employee referral programs are the major source of candidates.
  21. ↑ Methodist Church of Great Britain, Safer Recruitment Policy and Practice Guidance (Wayback Machine saytida 2022-09-30 sanasida arxivlangan), published July 2021, accessed 17 July 2022
  22. ↑ NSPCC Learning, Xavfsiz ishga yollash, oxirgi marta 2022-yil 22-aprelda yangilangan, 2022-yil 17-iyulda kirish
  23. ↑ Department for Education, Keeping children safe in education 2021: Statutory guidance for schools and colleges, September 2021, accessed 17 July 2022
  24. ↑ Finn. „Council Post: How Recruitment Process Outsourcing Can Help Businesses Address The Great Rehire Of 2021“ (en). Forbes. Qaraldi: 2022-yil 3-iyun.
  25. ↑ „Unlocking hidden talent through internal mobility“. Deloitte.com (Deloitte Insights) (2018-yil 30-iyul).
  26. ↑ 26,0 26,1 26,2 26,3 California State University East Bay, USA; DeVaro, Jed (2020). „Internal hiring or external recruitment?“. IZA World of Labor. doi:10.15185/izawol.237.v2.
  27. ↑ 27,0 27,1 27,2 27,3 27,4 Gusdorf, M. L. (2008). Recruitment and selection: Hiring the right person. USA: Society for Human Resource Management.
  28. ↑ 28,0 28,1 Acikgoz, Yalcin (2019-03-01). „Employee recruitment and job search: Towards a multi-level integration“. Human Resource Management Review (inglizcha). 29-jild, № 1. 1–13-bet. doi:10.1016/j.hrmr.2018.02.009. ISSN 1053-4822.
  29. ↑ Nikolaou, Ioannis (2014-04-23). „Social Networking Web Sites in Job Search and Employee Recruitment“. International Journal of Selection and Assessment. 22-jild, № 2. 179–189-bet. doi:10.1111/ijsa.12067. ISSN 0965-075X.
  30. ↑ „What is an employee referral program?“. businessdictionary.com (2015-yil 15-iyul). 2020-yil 19-sentyabrda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2015-yil 22-iyul.
  31. ↑ „How to Find Recruiters in Your Niche“. Wall Street Journal. 2012-yil 9-avgustda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2012-yil 3-avgust.
  32. ↑ „The New Energy Crisis: Power Industry in for a Jolt as About Half of Workforce Readies for Retirement“.
  33. ↑ 33,0 33,1 33,2 33,3 Melanthiou, Yioula; Pavlou, Fotis; Constantinou, Eleni (2015-01-02). „The Use of Social Network Sites as an E-Recruitment Tool“. Journal of Transnational Management. 20-jild, № 1. 31–49-bet. doi:10.1080/15475778.2015.998141. ISSN 1547-5778.
  34. ↑ Malara Z., Miśko R. and Sulich A. „Wroclaw University of Technology graduates' career paths“, Vesnik of Yanka Kupala State University of Grodno. Series 5. Economics. Sociology. Biology , vol. 6 no. 3, pp. 6-12, 2016.https://www.academia.edu/31334733/Wroclaw_University_of_Technology_graduates_career_paths
  35. ↑ Zarei, Mohammad Hossein; Wong, Kuan Yew (2014). „Making the recruitment decision for fresh university graduates: A study of employment in an industrial organisation“. International Journal of Management and Decision Making. 13-jild, № 4. 380-bet. doi:10.1504/IJMDM.2014.065357.
  36. ↑ „Recruitment strategy: A call to action“. www.hrmagazine.co.uk. Qaraldi: 2019-yil 2-yanvar.
  37. ↑ 37,0 37,1 James A. Breaugh (2013-10-15). Cable, Daniel M; Yu, Kang Yang Trevor (muh.). „Establishing Recruitment Objectives and Developing a Recruitment Strategy for Attaining Them“. The Oxford Handbook of Recruitment. doi:10.1093/oxfordhb/9780199756094.013.0020.
  38. ↑ Breaugh, James. Talent Acquisition: A Guide to Understanding and Managing the Recruiting Process. SHRM Foundation, 2016. 
  39. ↑ Degraff, Jonathan E. (21 February 2010). „The Changing Environment of Professional HR Associations“. Cornell HR Review. 11 February 2012da asl nusxadan arxivlandi.
  40. ↑ „4.3 Recruitment Strategies – Human Resource Management“. open.lib.umn.edu. Qaraldi: 2019-yil 2-yanvar.
  41. ↑ „Prohibited Practices“. Equal Employment Opportunity Commission. 2020-yil 28-martda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2020-yil 20-aprel.
  42. ↑ 42,0 42,1 „Recruitment a key corruption risk in public sector“. IBAC. 2022-yil 30-sentyabrda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2022-yil 30-sentyabr.
  43. ↑ „Corruption risks in recruitment and employment“. IBAC. Qaraldi: 2020-yil 20-aprel.
  44. ↑ Rodriguez. „Facebook has struggled to hire talent since the Cambridge Analytica scandal, according to recruiters who worked there“. CNBC (2019-yil 16-may). Qaraldi: 2020-yil 20-aprel.
  45. ↑ „Auswirkungen des Gleichbehandlungsgesetzes“. IHK Wiesbaden. 2014-yil 21-dekabrda asl nusxadan arxivlangan. Qaraldi: 2022-yil 30-sentyabr..

Havolalar

tahrir 
"https://uz.wikipedia.org/w/index.php?title=Ishga_qabul_qilish&oldid=5261571" dan olindi